Co jest podstawą komunikacji w zespole? Szczera i otwarta informacja zwrotna!
Łatwiej powiedzieć, trudniej zrobić, na co dowodem mogą być reakcje, z którymi spotykamy się opowiadając o kulturze feedbackowej w naszej firmie 😉
W siódmym odcinku podcastu Dziennik Budowy Firmy według Fox Strategy, Ewelina Podrez, na bazie naszych doświadczeń, opowie:
- jak zaplanować spotkania feedbackowe?
- jak przygotować się do feedbacku?
- jak udzielić konstruktywnego feedbacku, który będzie motywacją i kołem napędowym zmiany?
- jak przyjąć feedback i co z nim zrobić, zwłaszcza gdy pełni się rolę Lidera Zespołu?
W podcaście Ewelina wspomina o książce Susan Scott „OdWażne Rozmowy”, która może pomóc Wam w konfrontacji i udzielaniu informacji zwrotnej, dla korzyści Waszej i Waszego zespołu.
TRANSKRYPCJA ODCINKA
Cześć, z tej strony Ewelina Podrez. Mieliśmy okazję poznać się już w pierwszym odcinku “Dziennika Budowy Firmy” według Fox Strategy, w którym opowiadałam Ci o elementach zarządzania kryzysowego. Jednym z nich była komunikacja i ten wątek chciałabym pociągnąć w dzisiejszym odcinku. Porozmawiamy o aspekcie komunikacji w zespole, który budzi wiele emocji i pytań za każdym razem, gdy o nim opowiadam – a konkretnie – o pracy feedbackowej, czyli rozmowach jeden na jeden pomiędzy członkami zespołu. Zanim jednak zastanowimy się dlaczego szczera, otwarta rozmowa międzyludzka sprawia nam tyle trudności, polećmy z naszym jinglem.
Co daje rozmowa feedbackowa?
Zapewne zgodzisz się ze mną, że w zespole bardzo ważna jest dobra komunikacja. Co więcej, jeśli słuchałeś, bądź słuchałaś trzeciego odcinka “Dziennika Budowy Firmy” według Fox Strategy, w którym Oktawian Kitala opowiadał o tym jak planować i realizować zadania, to doskonale wiesz, że bez komunikacji zarówno planowanie jak i realizacja są trudne, a czasami wręcz niemożliwe. Z tego też względu od ponad dwóch lat prowadzimy w Fox Strategy spotkania feedbackowe, czyli takie spotkanie jeden na jeden, w których wymieniamy się uwagami dotyczącymi naszej współpracy. Zarówno tymi pozytywnymi, jak i czasami tymi, które są dla nas wyzwaniem, które wymagają gdzieś poprawy po którejkolwiek ze stron, a także wyznaczamy cele rozwojowe – zarówno w kontekście rozwoju firmowego, jak i rozwoju indywidualnego pracownika. Nie robiliśmy tak od początku, ten pomysł pojawił się już gdzieś w trakcie istnienia firmy. I w zasadzie mogę powiedzieć, że żałuję, że tak późno, dlatego że w chwili obecnej feedbacki, choć nadal są sporym wyzwaniem, to również są motorem napędowym naszej firmy. Dlaczego? Dlatego, że firma to nie jest wyłącznie perspektywa przedsiębiorcy, to jest perspektywa każdego członka zespołu. I zapewniam Cię, że z każdej tej perspektywy firma wygląda trochę inaczej. W momencie kiedy pozbawiacie się tej szczerej, otwartej rozmowy, nie masz możliwości poznania odmiennych perspektyw i spojrzeń na każdy aspekt zarządzania firmą. Zostajesz sam bądź sama ze sobą, trochę skazując się tym samym na samotność przedsiębiorcy, na decyzji opartych wyłącznie na jednej perspektywie i co więcej, być może podjęte przez osobę, która wcale nie ma najlepszych kompetencji w danym zakresie w firmie.
Nie musimy się chyba oszukiwać, że jako przedsiębiorca nie możesz być najlepszy w każdym aspekcie zarządzania firmy, tak jak nie możesz świadczyć każdej usługi czy sprzedawać każdego produktu, które oferuje Twój biznes. Aby tym samym podejmować najlepsze możliwe decyzje, potrzebujesz wsparcia swojego zespołu. Brzmi dobrze, prawda? To jak nauczyć się ze sobą rozmawiać? Jak to zrobić? To jest pytanie, z którym spotykam się najczęściej. I postaram się na bazie swoich doświadczeń, doświadczeń naszego zespołu o tym opowiedzieć. Oczywiście, jest to proces, który zadziałał w ten określony sposób u nas, nie znaczy, że będzie skalowalny i da się go przełożyć 1:1 w każdej firmie. Natomiast myślę, że pewne prawdy będą tutaj uniwersalne i sprawdzą się w większości biznesów.
Czym jest feedback (a czym nie jest)?
Zacznijmy jednak od tego czym nie jest feedback. Feedback to nie jest coroczne spotkanie pracodawcy z pracownikiem, w którym powstaje arkusz oceny pracownika, w którym występują spory o liczbową ocenę od 1 do 5 każdej konkretnej kompetencji pracownika, po którym nawet zdarzają się wdrożone programy naprawcze pracownika – jakby co najmniej był on zepsuty. To nie jest praca feedbackowa, o której będziemy dzisiaj rozmawiać. Będziemy poruszać temat bieżącej reakcji na sytuacje, które się wydarzyły, bieżącego rozwiązywania sytuacji konfliktowych i problemów oraz dokonywania zmian, równie na bieżąco, wtedy kiedy problem zaistnieje. Na tym polega również kultura feedbackowa w naszej firmie. Oprócz tego, że w pewnym regularnym cyklu comiesięcznym rozmawiamy ze sobą, staramy się również wszelkie tematy, które gdzieś nas zabolały, tudzież sprawiły nam kłopot, omówić możliwie jak najszybciej. Bo tylko bieżąca reakcja, natychmiastowa prowadzi do ostatecznej zmiany. I odcinek ten bazuje właśnie na naszych doświadczeniach. Stąd, być może nie wszystko będzie zupełnie skalowalne i sprawdzi się 1:1 w każdej firmie, natomiast sądzę, że pewne prawdy będą powtarzalne i przydadzą się każdemu zespołowi, który chce ze sobą po prostu otwarcie rozmawiać.
No to przejdźmy do tego czym jest spotkanie feedbackowe? Jest to regularne spotkanie pomiędzy pracodawcą i pracownikiem, pracownikami – generalnie – między członkami zespołu, jeden na jeden, w którym udzielamy sobie nawzajem konstruktywnej informacji dotyczącej bieżących działań, zachowań czy też postaw. I może być to zarówno komunikacja dotycząca tych pozytywnych aspektów, co w dalszym etapie powoduje np. wzrost motywacji, jak i tych negatywnych zachowań, postaw, gdzie konstruktywna krytyka może być właśnie tym motorem zmian. Ale – aby była ona konstruktywna, musi być ona pozbawiona oceny i dążąca jedynie do rozwiązania danej sytuacji, a nie do obrażania kogokolwiek, czy do konfliktu. To, co jest ważne z perspektywy przedsiębiorcy czy szefa, spotkanie feedbackowe to nie jest jego expose, to rozmowa obu stron. Dlatego planując takie spotkanie, musisz nauczyć się zarówno dawać i przyjmować feedback.
I zanim podejmiesz decyzję o wprowadzeniu kultury feedbackowej, odpowiedz sobie na 2 pytania. Pytanie pierwsze: czy potrafisz udzielić informację zwrotną otwarcie? Mówiąc przy tym o emocjach i potrzebach, ale nie dokonując oceny. I pytanie drugie: czy jesteś równie gotowy/gotowa na otrzymanie tak samo szczerej informacji odnośnie swoich zachowań? To, co jest ważne w samym feedbacku i czego nauczyłam się przez te 2 lata to to, że ocena której dokonuję jest zawsze subiektywną, bardzo zorientowaną na to w jakiej sytuacji znajduję się ja, jakie są moje wartości, moje poglądy. I może okazać się (czasami okazywało się), że źródłem danego problemu jest właśnie przedsiębiorca. Byłam nim dokładnie ja. Bez świadomości i takiej akceptacji tego, że Ty również popełniasz błędy nawet nie decyduj się na wprowadzenie kultury feedbackowej. No to co – jesteś gotowy? Jesteś gotowa? To jeśli chcesz zacząć, to porozmawiamy sobie teraz o tym jak przygotować się do feedbacku, jak go udzielać, ale także jak go przyjmować.
Jak przygotować się do spotkania feedbackowego?
Jeśli dopiero zaczynacie spotkania feedbackowe, dobrą praktyką będzie wyznaczenie takiego wstępnego ich harmonogramu, który oczywiście z czasem będzie ewoluował. Natomiast na samym początku da Wam takie wzajemne poczucie bezpieczeństwa. Z doświadczenia mogę powiedzieć, że jest to ważne zarówno z mojej perspektywy, jako pracodawcy i lidera zespołu, jak i często członków zespołu, którzy chcą po prostu wiedzieć czego mogą się spodziewać na nowego typu spotkaniu. Myślę, że przebieg tego typu spotkań jest dość uniwersalny. Zazwyczaj zaczynają się (i tak jest też u nas) od small talku, gdzie wymieniamy się doświadczeniami bieżących dni, nowinkami i rozładowujemy też atmosferę, która czasami nie jest łatwa ze względu na to, że feedback też bywa trudnym doświadczeniem. Następnie przechodzimy do informacji zwrotnej – w zasadzie w dowolnej kolejności, gdzie każdy z nas pracuje i opowiada o elementach, które przygotował wcześniej. Następnie rozmawiam o celach indywidualnych. Na każdym feedbacku weryfikujemy, ale też wyznaczamy mierzalne cele oraz terminy ich realizacji, by na kolejnym sprawdzić jak idzie realizacja tego celu, czy termin jest nadal realny, czy może zostaną zrealizowane, czy też wymaga jakiejś dodatkowej pomocy. Następnie przechodzimy do podsumowania. I to podsumowanie jest szczególnie ważne, bo gdzieś w trakcie feedbacku mogą pojawić się pewne emocje i warto opowiedzieć raz jeszcze o najważniejszych ustaleniach, które pojawiły się w trakcie tej informacji zwrotnej oraz w trakcie wyznaczania celów. U nas tego typu spotkanie trwa zazwyczaj od godziny do dwóch. Zgaduję również, że te pierwsze spotkania mogą potrwać albo krócej (jeżeli jesteście dosyć zamkniętym jednak zespołem) albo wręcz dłużej (jeżeli otworzycie się na siebie). Przed każdym spotkaniem musisz dodatkowo poświęcić swój czas na analizę sytuacji, które miały miejsce i na emocje, które wywołały. Polecam to zrobić minimum 1-2 dni wcześniej przed planowanym spotkaniem, by mieć jeszcze czas na przemyślenie tego i takie ochłonięcie i podejście już bez większych emocji do samego spotkania. No dobrze, czyli mamy już wstępny harmonogram, wiemy że musimy tę listę sytuacji przygotować. I właśnie – to, co jest też istotne, bardzo zachęcam do tego, żeby dać sobie i członkom zespołu przyzwolenie na przechodzenie na spotkanie z kalendarzem, tudzież z kartką papieru, na której wypiszecie sobie wszystkie istotne elementy, o których chcecie porozmawiać. W toku rozmowy bardzo łatwo jest coś przeoczyć, zwłaszcza że pojawiają się emocje, a szkoda by było. Szkoda czekać jest do kolejnego feedbacku, czy też nie dać informacji zwrotnej, która była zaplanowana. U nas tą listę, którą początkowo ja prowadziłam w zeszycie, członkowie zespołu często na kartce, zastąpiliśmy w tym momencie już Trello, gdzie każdy z członków zespołu ma swoją dedykowaną tablicę, na której pojawiają się listy takie jak: cele, gdzie wyznaczamy właśnie maksymalnie dwa cele do realizacji w tym momencie, plany, czyli cele, które mogą być zrealizowane w przyszłości, jeśli nadal będą miały taką wagę, a także rozwój – czyli kompetencje miękkie, czy też większe zagadnienia, które może nie są na ten moment bardzo mierzalne, ale chcemy o nich pamiętać. Do tego, lista “feedback” i “dodatkowe ustalenia” gdzie wpisujemy sobie jakieś rzeczy, które też gdzieś wynikły z toku spotkania.
Jak udzielać informacji zwrotnej, by była ona konstruktywna?
No dobrze, czyli jesteś przygotowany do feedbacku, Twój zespół i Ty znacie harmonogram, masz przygotowane listy sytuacji, listy rzeczy, które zwróciły Twoją uwagę, jesteś gotowy bądź gotowa do rozmowy. No i dobrze. Jak udzielać tego feedbacku? Nie jest to łatwe, bo pierwszą rzeczą, o której musisz pamiętać, która musi Ci przyświecać to to, że musisz powstrzymać się od oceny danego zachowania. To, na czym musisz się skupić, to fakty. Podejdź do tematu analitycznie i konkretnie. Co się wydarzyło? Jaka sytuacja miała miejsce? Następnie opowiedz jakie emocje to w Tobie wzbudziło, jakie konsekwencje miała dana sytuacja, co się wydarzyło w związku z tym, że pewne zachowanie miało miejsce? I jakie masz oczekiwania? Czy chcesz żeby coś się zmieniło, czy może to było OK i chcesz żeby było kontynuowane. Pamiętaj żeby nie łagodzić na siłę komunikatu. To jest rzecz, która zdarza się wielu liderom – nie chcemy zrobić przykrości członkom zespołu, tudzież mamy problemy z konfrontacją. Natomiast, jeżeli powiesz coś źle, to pamiętaj, że zawsze możesz wrócić do tego tematu: “Słuchaj, przepraszam Cię, nie powiedziałam tego tak, jakbym chciała, spróbujmy jeszcze raz”. To jest metoda, którą zresztą poznałam dzięki lekturze książki Suzanne Scott “Odważne rozmowy”. Jeżeli masz problemy z konfrontacją, jeżeli obawiasz się feedbacku, bardzo mocno Ci ją polecam. I przejdźmy do czysto teoretycznego przykładu. Oktawian jako lider projektu podcastu w naszej firmie, chce mi udzielić feedbacku w związku z tym, że po raz drugi spóźniam się z oddaniem odcinka. “Ewelina, już drugi raz nie oddajesz odcinka podcastu na czas. Czuję się tym bardzo sfrustrowany. W efekcie nie mam możliwości przekazania odcinka do transkrypcji z odpowiednim wyprzedzeniem oraz zaplanowania komunikacji w social media w taki sposób, aby nie wpływać negatywnie na pracę innych członków zespołu. Bardzo liczę na to, że w przyszłości każdy kolejny odcinek oddasz mi już na czas”. No cóż, sytuacja jest czysto teoretyczna, ale pozostaje mi liczyć, że oddam Oktawianowi ten odcinek jeszcze dziś. I mam nadzieję, nie dostanę tego typu feedbacku. Jeśli jednak się spóźnię, będzie on w pełni zasłużony. Oczywiście, nie da się ukryć, że te pierwsze rozmowy, takie schematyczne, są do pewnego stopnia sztywne i nie przypominają naturalnej rozmowy. Natomiast jest to coś nie do uniknięcia w sytuacji, w której dopiero uczycie się mechanizmu dawania informacji zwrotnej. Więc z czasem już będziecie bardziej świadomie mówić, że wystąpiły takie fakty, tak się w związku z tym czujecie, to ma takie konsekwencje i liczycie na to i na to. Natomiast na samym początku, bardzo mocno musicie pilnować tego schematu. Tutaj akurat mieliśmy do czynienia z feedbackiem negatywnym. Ale w każdej relacji, w każdej informacji zwrotnej bardzo ważne jest również docenienie. Jestem zwolenniczką teorii, że o dobrych rzeczach warto mówić również publicznie, a o złych – poza wyjątkowymi, bardzo indywidualnymi sytuacjami, wyłącznie na spotkaniach jeden na jeden. Natomiast również na feedbackach musi się pojawić to docenienie, o którym wspominałam, który będzie też takim początkiem motywacji. Nie chodzi o to, żeby udzielić reprymendy, a o to, by wymienić się spostrzeżeniami dotyczącymi rozwoju, wspólnej pracy, progresu, który został dokonany (bo zakładam, że skoro pracujecie ze sobą tyle czasu, to ten progres jest zauważalny gołym okiem).
I taką ostatnią już bardzo moją radą jest to, żebyś unikał bądź unikała popularnej “metody kanapki” w feedbacku. Kanapki, czyli opakowywania negatywnego feedbacku pomiędzy dwie pozytywne informacje. Na pewno jest ona do pewnego stopnia skuteczna i motywująca, natomiast w moim odczuciu jest to manipulacja, tak bardzo daleka od naturalnej rozmowy, do której dążycie przy takich spotkaniach feedbackowych, że nie warto jej stosować. Jak masz do powiedzenia coś dobrego, to powiedz to wprost. Jak masz do powiedzenia coś złego, negatywnego, chcesz opowiedzieć o pewnym problemie, również powiedz to wprost. Nie próbuj manipulować.
Przyjmowanie informacji zwrotnej
Mówiąc uczciwie, nie wiem czy dawanie informacji zwrotnej jest trudniejsze czy też jej przyjmowanie. Natomiast z perspektywy przedsiębiorcy i lidera zespołu to przyjmowanie feedbacku jest bardzo, bardzo ważne. I zarówno gdy dajesz feedback, jak i musisz wysłuchać drugiej strony, tak samo gdy przyjmujesz feedback, również musisz się odnieść do uwag, które pojawiły się na Twój temat. Ale przede wszystkim, przyjmij informację zwrotną. Ponieważ druga strona ma prawo mieć odmienne zdanie i odczuwać emocje, o których mówi. Nie kontratakuj, bo to nie jest żadna wojna. Twój członek zespołu, z którym chcesz pracować feedbackowo ma prawo powiedzieć Ci, że pewne Twoje zachowanie nie jest dla niego OK. Reaguj jedynie gdy zauważysz próbę oceny. Nie zgadzaj się na nią, przypominaj: “Słuchaj, mamy taki mechanizm – fakty, uczucia, konsekwencje, oczekiwania”. Postaraj się zrozumieć osobę, od której przyjmujesz feedback i wyciągaj wnioski. Nie bój się też powiedzieć: “Słuchaj, sytuacja jest dla mnie nowa, nie do końca wiem jak sobie z nią poradzić. Dajmy sobie czas i porozmawiamy o tym za dzień, dwa”. Tylko uwaga – jeśli obiecasz, że porozmawiacie o tym za dzień, dwa, to do Ciebie należy inicjatywa by do tego spotkania i rozmowy faktycznie doszło. Pamiętaj, że jest to lepsze rozwiązanie niż danie ponieść się emocjom. Natomiast schowanie głowy w piasek również nie będzie wspierać ani Twojej relacji z pracownikiem, ani nie doprowadzi do tego, że feedbacki pomiędzy Wami będą szczere i otwarte. Oczywiście, to nie jest też tak, że wszystkie tego typu zachowania są nie do przejścia. Ale o wiele łatwiej jest uniknąć takiego poniesienia emocjami, tudzież ignorowania ważnego tematu, niż potem przeprosić za to, wziąć na siebie odpowiedzialność i odbudować zaufanie. Nie masz również gwarancji, że bardzo wrażliwej osoby po prostu to zaufanie odzyskasz. I w kontekście elementów, które również skutkują utratą zaufania (i z mojego punktu widzenia są już niedopuszczalne), pojawia się również kwestia ujawnienia informacji toku dyskusji na feedbacku. Feedback to jest spotkanie jeden na jeden, który aby odbyło się szczerze i otwarcie musi pozostać między osobami, które ten feedback odbywają. Jakiekolwiek ujawnianie informacji ,które na feedbacku się pojawiły, musi się odbyć za obopólną zgodą.
Jak często powinien odbywać się feedback?
Ostatnia rzecz – jak często powinien odbywać się feedback? Najchętniej odpowiedziałabym Ci – na bieżąco. Natomiast prawdopodobnie, jeżeli jesteś przedsiębiorcą czy liderem zespołu, to masz szereg różnych zadań, a feedbacki, w zależności od tego jaką masz naturę, mogą być mniej lub bardziej obciążające. To niezwykle budujące, wartościowe spotkania, lecz wyczerpujące emocjonalnie. Osobiście, jestem w stanie przeprowadzić maksymalnie 1 feedback dziennie. W przeciwnym wypadku bardzo często okazuje się, że ten drugi to już jest ten, któremu nie jestem w stanie poświęcić wystarczającej ilości uwagi. W związku z tym, przy 8-osobowym zespole okazało się, że częstotliwość raz w miesiącu bardzo często nam się rozjeżdża, ale dzieje się to też w duchu dużego zrozumienia już po stronie zespołu. Dodatkowo, na naszą korzyść bardzo działa to, że już umiemy ze sobą rozmawiać i w sytuacjach, które wymagają natychmiastowej reakcji czy też interwencji, po prostu ze sobą rozmawiamy i nie czekamy na kolejne zaplanowane terminy spotkań. Początkowo jednak nie do końca tak było. I to właśnie ta inicjatywa, zaplanowany kalendarz spotkań doprowadziły do tego, że nabraliśmy pewnej regularności oraz nawyków. I w chwili obecnej, kiedy udostępniam wolne terminy na spotkania w Trello, okazuje się, że rezerwacje pojawiają się dosyć szybko i nie muszę już się z tym tematem przypominać. Natomiast to też jest kwestia zaufania, które sobie wypracowaliśmy. I też taka, mam nadzieję – obopólna wiara, że spotkania feedbackowe prowadzą nas do wspólnego rozwoju, odbywają się w duchu współpracy i zespołowości komunikacji i przede wszystkim – zgody. Ostatecznie przecież w rozwiązywaniu problemów, co dwie głowy to nie jedna.
Tym samym dziękuję Ci za uwagę i wysłuchanie kolejnego odcinka podcastu “Dziennik Budowy Firmy” według Fox Strategy. Jest masz jakiekolwiek pytania odnośnie tego, w jaki sposób pracujemy, jeśli temat feedbacku zainteresował Cię szczególnie i chcesz doprecyzować kilka informacji, które pojawiły się w tym nagraniu – śmiało, kontaktuj się ze mną lub z nami poprzez nasze social media lub stronę internetową foxstrategy.pl.
No to co? Do usłyszenia w kolejnym odcinku!