W drugiej części serii dotyczącej komunikacji w zespole wracamy ponownie do tematu spotkań feedbackowych. Po pierwszej odsłonie, autorstwa Eweliny Podrez, tym razem Oktawian Kitala przybliża, czym jest spotkanie feedbackowe okiem członka zespołu. Wskazuje przyczyny, dla których warto rozważyć wprowadzenie feedbacków, a także potencjalne skutki, których można się spodziewać po wprowadzeniu kultury feedbacku do swojej firmy.
TRANSKRYPCJA ODCINKA
Hej, z tej strony Oktawian Kitala, a to jest podcast” “Dziennik Budowy Firmy”. W tym odcinku zajmiemy się tematem, który już był poruszany wcześniej na łamach naszego podcastu i jest to temat spotkań feedbackowych, który poruszała Ewelina Podrez w odcinku 7. Jeśli jeszcze nie słuchałeś, nie słuchałaś odcinka siódmego, serdecznie polecam Ci właśnie od niego rozpocząć, gdyż to właśnie tam Ewelina dokładniej tłumaczy czym właściwie są spotkania feedbackowe, na czym polegają i jakich reguł należy się trzymać chcąc wprowadzić spotkania feedbackowe w swojej firmie. Ja jedynie przypomnę, że spotkanie feedbackowe to sesja informacji zwrotnej, podczas której – wraz z drugą osobą – możemy wymieniać się informacjami, które mogą być nacechowane zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Jednak robimy to w taki sposób, by nie ranić drugiej osoby. I podczas takich spotkań, zarówno powinniśmy być przygotowani na to, by dać komuś odpowiednią informację zwrotną, jak i również musimy być gotowi, by taką informację otrzymać. Tak jak wspomniałem, więcej na temat samych feedbacków usłyszycie w odcinku 7 Eweliny Podrez, natomiast ja w dzisiejszym odcinku przedstawię spotkanie feedbackowe drugiej strony – czyli nie ze strony osoby, która zainicjowała spotkanie feedbackowe w Fox Strategy, ale osoby, która otrzymała informację: “słuchajcie, w naszej firmie spróbujemy wprowadzić kulturę feedbacku”. Co w związku z tym zagrało, co nie zagrało, czy uważam, że ten pomysł był świetny, czy może postanowię go skrytykować – dowiecie się już za chwilę.
Kiedy warto wprowadzić kulturę feedbacku w organizacji?
Dzisiejszy odcinek podzieliłem ze względu na czas przed feedbackiem i po wprowadzeniu kultury feedbackowej. Może zacznijmy od tego jak to było zanim pojawiły się feedbacki w Fox Strategy. Tutaj sięgamy do czasów, w których w zasadzie zaczynałem pracę w Fox Strategy, gdzie przyszedłem jako piąta osoba do zespołu. Pierwsza moja myśl – fajny, otwarty zespół – jak to się mówi: “dostałem pracę w młodym, dynamicznie rozwijającym się zespole”, w którym cały czas byliśmy razem w jednym pomieszczeniu. Mieliśmy dużo czasu na bieżącą rozmowę, każdy w każdej chwili mógł powiedzieć że coś mu idzie, nie idzie, coś mu leży na duchu i w każdej chwili też czuł się wtedy słuchany. Łatwiej nam było oderwać się od bieżących obowiązków i po prostu posłuchać drugiej osoby. Tym bardziej, że nasze obowiązki – także służbowe, który tam mieliśmy były dość zbieżne ze względu na to, że byliśmy po prostu piątką SEO-wców, SEM-owców, którzy zajmowali się mniej więcej tym samym.
Wyzwania komunikacyjne związane z rozwojem firmy i rozbudową zespołu
No i później, wraz z tym jak nasz zespół zaczął się rozwijać, pojawiły się kolejne osoby, doszły w naszej firmie nowe działy – i już nie zawsze mogliśmy się czasami złapać nawet w tym samym pomieszczeniu – bo ktoś przebywał w drugiej sali. Zaczęły pojawiać się drobne problemy natury komunikacyjnej. No i te problemy natury komunikacyjnej – dalej się świetnie dogadywaliśmy – natomiast problem natury komunikacyjnej jaki się pojawiał polegał na tym, że czasami ze względu na to, że już nasza odpowiedzialność była bardziej podzielona na różne obszary, że każdy miał swoje obowiązki, które bywały inne od obowiązków pełnionych przez resztę, to pomimo, że dalej byśmy wspólnotą, każdy zaczynał mieć taki swój mały własny świat. I nie każdy był w stanie zajrzeć do świata kogoś innego, ponieważ zbyt bardzo był zaabsorbowany własnym. Nie zawsze wiedzieliśmy, że u kogoś działo się właśnie coś złego, a także nie wiedzieliśmy że działo się u kogoś coś dobrego. Nie każdy się też potrafił tym od razu pochwalić, nie każdy też znalazł czas na to, by od razu powiedzieć, że coś nie gra. No i przydałoby się gdzieś wygospodarować czas na to, by opowiedzieć o takich rzeczach.
Rozwiązaniem okazały się spotkania feedbackowe
Z jednej strony wprowadziliśmy cykliczne odprawy, podczas których każdy opowiada co u niego słychać, natomiast osobno pojawiły się u nas spotkania feedbackowe. I spotkania feedbackowe, które odbywały się w formie jeden na jeden z Eweliną to był taki czas, kiedy mogliśmy rzucić wszystko czym się teraz zajmujemy po to, by przygotować się do takiego spotkania i podczas niego omówić przez około godzinę wszystkie nasze problemy, wszystkie rzeczy, które (też nie tylko problemy, a właśnie te rzeczy, którymi chcielibyśmy się pochwalić), chcielibyśmy omówić, także wytyczyć jakieś nasze własne cele, wyznaczyć kierunki rozwoju. Czyli wszystko to, co potrafi nam umykać w wirze codziennej pracy. Zatem feedbacki po prostu wypełniły tę lukę brakującej godziny rozmowy, do której przygotowywały się obie strony. Godzinę, podczas której koncentrujemy się wyłącznie na naszej rozmowie i niczym innym.
Jak wprowadzić feedback do swojej firmy?
Co do samej kultury feedbacku – kiedy pojawił się u nas komunikat “słuchajcie, wprowadzimy kulturę feedbackową do naszego zespołu”, to ja już wcześniej miałem okazję spotkać się z feedbackiem. Ja wiedziałem czym jest feedback, ponieważ na studiach kierunku psychologia, udzielanie czy przyjmowanie informacji zwrotnej po prostu wałkowaliśmy na przynajmniej jednych zajęciach praktycznych, warsztatach, na każdym roku. I ja osobiście na pomysł feedbacku byłem bardzo otwarty, wiedząc czym jest. Natomiast – i na to zwrócę mocno uwagę – musisz być świadomy, że nie każdy pracownik do tego pomysłu tak podejdzie. Niektórzy, zwłaszcza ci bardziej podejrzliwi, na pierwszy rzut oka mogą podejrzewać, że to skorupa dla pojęcia “pójścia na dywanik”, jakieś rozmowy dyscyplinującej. I dlatego musisz doskonale przemyśleć jak uspokoisz swój zespół i jak sprzedasz im informację na temat tego, że chciałbyś/chciałabyś wprowadzić kulturę feedbacku do swojej organizacji. I jak dobrze pamiętam, u nas wprowadzenie do kultury feedbacku, ta informacja przeszła dosyć gładko. Pamiętam, że pojawiły się jakieś pojedyncze cienie niepewności, na czym te feedbacki będą polegały, czy to jest jakieś 5G, czy jakieś inne cuda, natomiast pamiętam, że i tak u nas to poszło dosyć dobrze. Natomiast też – tak jak wspomniałem – wiem, że ta informacja o wprowadzeniu kultury feedbackowej może zrodzić pewne obawy w zespole.
Jak przygotować się do spotkania feedbackowego?
Zastanówmy się zatem jak zakomunikować feedback, by pracownik przyjął to w odpowiedni sposób. Po pierwsze, akcentujemy równorzędną rolę pracownika i pracodawcy w rozmowach feedbackowych, w spotkaniach feedbackowych. Oczywiście, pamiętajmy że spotkania feedbackowe nie muszą dotyczyć wyłącznie pracodawcy i pracownika, ponieważ spotkania feedbackowe mogą też odbywać się między współpracownikami, kierownikami działów, i tak dalej. To już zależy od tego, jakie chcesz też by były cele takich spotkań feedbackowych. Podczas komunikowania feedbacku najlepiej jest mówić o nie: “Ty-Ja”, tylko mówmy o: “My”. Powiedzmy, że to jest rozmowa, w której otwarcie i bez oceny mówimy o tym co gra, nie gra, jak się czujemy, o celach, oczekiwaniach, o problemach czy też sukcesach, które pojawiły się w ostatnim czasie w naszej pracy, o porażkach, obawach, pomysłach czy spostrzeżeniach. O tym więcej właśnie dowiesz się w odcinku 7 Eweliny, która więcej opowiada na temat tego, co składa się na takie spotkanie feedbackowe. I bezpośrednio przekażmy właśnie też prawdziwą informację na temat tego czym właściwie jest ten feedback. Im dokładniej go opiszemy, tym lepiej unikniemy też problemów z interpretacją tego czym jest feedback przez pracownika.
To o czym przede wszystkim chciałem opowiedzieć nagrywając ten podcast jest to, jak z perspektywy pracownika, specjalisty widzę działanie feedbacku po jego wprowadzeniu i zainicjowaniu. Nie z perspektywy inicjatora takiej akcji, tylko właśnie z perspektywy drugiej strony, która usłyszała, że wprowadzamy kulturę feedbackową. I co mogę na ten temat, na temat działania feedbacku powiedzieć? Przede wszystkim, że jest to nic odkrywczego, ale działa. Nic odkrywczego – bo w dużej mierze to jest po prostu taka prawdziwa rozmowa. Ale uwaga – ile czasu na co dzień mamy na prawdziwą rozmowę? Rozmowy na dowolne tematy, bo powiedziałem, że spotkania feedbackowe mają bardzo szerokie ramy. Skoro my przygotowujemy się do spotkania feedbackowego i stwierdzimy, że chcemy o czymś konkretnym rozmawiać, to znaczy, że jest to dla nas ważne. Brak takich ram pozwala na to, że możemy poruszać się wokół spraw stricte zawodowych związanych z projektami, poprzez sprawy około zawodowe, jak również nawet wspomnieć o pewnych problemach osobistych na przykład. I w trakcie rozmowy feedbackowej, to sposób w jaki działa feedback, to jest to, że odłączamy się od firmy w centrum, od projektów w centrum, od klientów w centrum. Czyli odłączamy się od tego co na co dzień jest numerem jeden w firmie. W trakcie spotkania feedbackowego, w centrum jestem ja i mój rozmówca. I zarówno ja, jak i mój rozmówca przygotowuje się do rozmowy, i zarówno ja, jak i ten rozmówca układamy sobie w głowie (także dla siebie) co chcielibyśmy podczas spotkania feedbackowego poruszyć, jakie tematy są dla nas priorytetowe, o czym chcielibyśmy żeby ta druga osoba się od nas dowiedziała. Zarówno o kwestiach pozytywnych jak i negatywnych, przyjmując jednak, że w trakcie takiej rozmowy nie będziemy się oceniać. I tutaj ten brak ocen jest bardzo ważny, jeśli go trenujemy daje to super efekty.
Korzyści spotkań feedbackowych
Jeśli chodzi o korzyści jakie odnotowaliśmy moim okiem – jako organizacja, jako też ja, jako jednostka – to podczas spotkań feedbackowych mam możliwość podsumowania tematów, które są dla mnie ważne. Czyli wszystkich priorytetów, wszystkich rzeczy, które stwierdziłem, że są na plus, które są na minus, które uważam, że trzeba zmienić. Te wszystkie rzeczy czasami przed wprowadzeniem kultury feedbackowej nawet sam miałem nie podsumowane, bo miałem na przykład zestaw priorytetów, celów na dany miesiąc, które były związane z projektami, a nie miałem listy takich priorytetowych spraw, które na przykład dotyczyły kultury organizacji, itd., które są też ważne. Podczas takiego spotkania rzeczywiście mamy możliwość ich omówienia.
Kolejną korzyścią jaką odnotowałem po spotkaniach feedbackowych jest to, że jestem w stanie poznać także moje funkcjonowanie w zespole i jego wpływ na innych. Czyli – ja wiem, że coś na kogoś w określony sposób wpłynęło, a nie tylko że wydaje mi się. Pamiętajmy o tym, że może nam się wydawać, że na przykład – nasze komunikaty, które wysyłamy w stronę innych są nieagresywne, są w porządku i nie ranią drugiej osoby, a podczas takiego spotkania feedbackowego na przykład możemy dowiedzieć się, że coś w negatywny sposób wpłynęło na naszego rozmówcę. Feedback zatem pozwala nam na poznanie perspektywy drugiej osoby.
Kolejną korzyścią spotkań feedbackowych jest to, że są one świetną okazją do omówienia ścieżki rozwoju czy celów. Pamiętajmy, że ścieżka rozwoju czy cele to nie jest taka rzecz, którą należy raz rozpisać i następnie o nich zapomnieć, lub – co mogłoby się wydawać naturalne – po prostu podążać nią, czy wypełniać listę celów. Oprócz tego, że realizujemy cele, realizujemy ścieżkę rozwoju, którą obraliśmy, to powinniśmy dokonywać kolejnych spotkań, podczas których przyglądamy się temu gdzie obecnie jesteśmy na tej ścieżce i czy ta ścieżka aby na pewno jest aktualna. Bo na przykład, po drodze na swojej ścieżce specjalista może podjąć decyzję, że chciałby skręcić nieco w bok – na przykład rozbudować swoje umiejętności o jakiś dodatkowy obszar. I spotkanie feedbackowe jest świetną okazją do tego by porozmawiać z pracodawcą, z przełożonym na temat tego w jaki sposób mógłby to pogodzić. Podobnie jest z listą celów. Ze swojej perspektywy zauważam, że przy dynamicznym rozwoju problematyczne jest to, że czasami zalegają mi cele, które już potrafią się przeterminować, ale ja już widzę, że te cele są trochę nieaktualne. To znaczy – teoretycznie mógłbym się teraz za nie zabrać, ale mam po prostu inne priorytety i zwyczajnie uważam, że bardziej wartościową rzeczą będzie porzucenie tych celów lub zamiana ich na rzeczy, którymi być może zajmę się kiedyś. Tutaj spotkanie feedbackowe rzeczywiście jest świetną okazją do tego, by o takiej sprawie porozmawiać i też na przykład – wspólnie podjąć decyzję o tym, że “w porządku, zamieńmy ten cel na inny”.
Skoro już mówimy o zmianie celów – to spotkanie feedbackowe jest świetną okazją do tego by omówić wszelkie inicjatywy. I też pamiętam, że każdorazowo podczas spotkań feedbackowych omawiałem także rzeczy, które były dla mnie nowe albo dla naszego zespołu, ale uważamy, że z jakiegoś powodu mogą być warte omówienia. I rzeczywiście, podczas takiego spotkania uważam, że to była najlepsza okazja do tego, by o takich rzeczach porozmawiać. Podobnie też druga strona – czyli w tym wypadku mając spotkanie feedbackowe z Eweliną, Ewelina niejednokrotnie zasugerowała mi jakieś przykładowe inicjatywy jakie moglibyśmy wprowadzić w naszym zespole, czy na przykład odnoszące się do konkretnie mojej osoby. Te wszystkie korzyści, które wymieniłem wspólnie dają też jeden łączny efekt. I tym efektem jest korygowanie toru. Korygowanie toru, po którym poruszam się ja, jako specjalista. I za każdym razem kiedy odczuwam, że zbaczam z tego toru to znaczy, że np. w jakiś sposób spada moja satysfakcja z tego co robię albo uważam, że spada stopień w jakim realizuję swój potencjał, jestem w stanie na ten temat porozmawiać i niejako podjąć wspólnie z moim rozmówcą wspólne decyzje, które pozwolą na to, by jak najszybciej przywrócić swoją pracę na optymalny tor. Na taki tor jaki rzeczywiście sprawia mi satysfakcję i pozwala mi na realizację.
Kolejną korzyścią jaką, moim zdaniem dają rozmowy feedbackowe jest luz w rozmowie, możliwość wprowadzenia tego luzu w rozmowie. Czyli wprowadzenia odpowiedniej bliskości relacji służbowych, dając sobie do zrozumienia, że traktuję mojego rozmówcę jak człowieka i zyskując też poczucie, że mój rozmówca traktuje mnie jak człowieka, a nie jak narzędzie do wykonania pracy. I to też przede wszystkim właśnie pozwala na to, żebyśmy następnie my w zespole też funkcjonowali na takich zasadach, że pamiętamy o tym, że patrzymy na siebie jak na zespół złożony z ludzi, a nie tylko działy wykonujące konkretne zadania i uczestniczące w zespołach projektowych.
Wyzwania stojące za feedbackiem
Wydaje mi się, że te wszystkie korzyści brzmią dość atrakcyjnie i przedstawiłem spotkania feedbackowe jako warte zachodu. Ale nie mógłbym też nie wspomnieć o wadach. Uważam, że pewne wady spotkań feedbackowych są, natomiast możesz ich też uniknąć, przynajmniej w większości. Może zacznijmy od wady, której nie unikniemy – a jest to czas. Mianowicie, ze swojej perspektywy powiem, że każdy feedback to około godzina czasu, plus 30 minut na przygotowania, plus około 30-60 minut na to, żeby zaplanować działania już po spotkaniu feedbackowym, czyli zaplanować wszelkie zmiany, wprowadzić korektę do naszych ustaleń, itd. Można powiedzieć, że każdy feedback to jest dla mnie dwie, dwie i pół godziny wyjęte z życia. Teraz jeśli pomyślę o na przykład Ewelinie, która przeprowadza rozmowy feedbackowe z każdym, no to powstaje z tego już pokaźna ilość kilkunastu godzin poświęconych na feedbacki. Jeśli dodatkowo wprowadzisz w swojej organizacji feedbacki, które będą między współpracownikami, no to już poświęcamy na to kolejnej godziny. Więc rzeczywiście feedbacki mogą być zasobożerne, więc przemyślmy je tak, żeby maksymalnie dobrze wykorzystać ten czas.
Kolejna rzecz, która jest bardzo poważną potencjalną wadą, powiedziałbym punktem wrażliwym feedbacków (niekoniecznie wadą) to jest to, że feedback jest wrażliwy na nasze niedoskonałości komunikacyjne, czyli na przykład ocenianie się, krytyka, i tak dalej. Z jednej strony ważne żebyśmy – zwłaszcza na początku – wybaczali sobie błędy, bo na pewno pojawią się błędy w feedbackach. Nie jesteśmy jako ludzie istotami doskonałymi komunikacyjnie i musimy zdawać sobie sprawę z tego, że druga strona może popełnić błąd. Natomiast zarazem powinniśmy silnie dążyć do ich unikania. I tutaj przede wszystkim inicjator feedbacków w organizacji musi mocno pilnować by być dobrym przykładem na takich feedbackach i uczyć swoich podopiecznych jak te feedbacki prowadzić prawidłowo. Tutaj też warte uwagi będzie rozwój pracowników w zakresie komunikacji. Można na przykład też skorzystać z jakiej serii szkoleń, to jest napewno coś, co warto rozważyć.
I ostatnia taka wada, która może być bardzo poważna to jest to, by feedback nie skończył się na gadaniu. Wada dlatego, że rzeczywiście nawet po sobie zauważyłem, że kilka razy pojawiłem się na spotkaniu feedbackowym, na którym poruszałem ważne dla mnie kwestie lub usłyszałem o ważnych dla mnie kwestiach (na przykład: podczas spotkania z Eweliną rozmawiałem na temat mojego dalszego rozwoju), wprowadziłem kilka pomysłów, które następnie później gdzieś przepadły. Rzeczywiście, w spotkaniach feedbackowych by wynieść z nich odpowiednie korzyści to należy dopilnować, by najlepiej tuż po spotkaniu, jeszcze tego samego dnia przerobić to spotkanie jeszcze raz w sobie prywatnie, wyciągnąć z niego wnioski i zaplanować zmiany, które wprowadzimy. I tutaj ważne by nie były to też zbyt wielkie zmiany do wprowadzenia, lub zbyt wiele zmian do wprowadzenia w krótkim czasie, tylko zróbmy to w taki sposób, by rozplanować sobie zadania. Na przykład – jedna zmiana tygodniowo. Rozplanujmy sobie, że jeśli wprowadzamy jakąś zmianę w ścieżce kariery, to nie wszystko na raz, tylko zróbmy to po kolei. Ustalmy też podczas spotkania feedbackowego kiedy i jakie zmiany wprowadzimy i następnie pilnujmy tego. I róbmy te feedbacki też w regularnych odstępach po to, by rzeczywiście monitorować stopień, tempo zmian. Jeśli tego dopilnujemy, to feedback nie zakończy się na gadaniu i tym samym pozwoli nam na korzystanie z jego zalet.
Podczas spotkań feedbackowych warto też zadbać o wsparcie. Mam na myśli drobne rzeczy takie jak zeszyt i długopis, z którym pojawiamy się na spotkaniu. Dzięki temu nie uleci nam nic ważnego co na przykład powie nasz rozmówca lub coś, na co wpadniemy podczas spotkania sami. Poza tym, po spotkaniu proponuję by zorganizować sobie wszelkie zmiany w jakiejś platformie do organizacji zadań, do zarządzania projektami. Jeśli na przykład korzystacie z jakiejś platformy typu Trello, to warto mieć swoją własną tablicę, na której będziecie mogli zaplanować zmiany związane ze swoim rozwojem, ze ścieżką z celami. Lub – jeśli korzystacie z jakiejś prostszej platformy do zarządzania celami, nawet jakiejś prywatnej, z której korzystacie, na przykład na swoim smartfonie, typu Remente, no to można sobie wtedy wprowadzić takie wszelkie zmiany, cele czy kierunki zmian, wszystkie ważne informacje, ważne ustalenia z takiego spotkania feedbackowego po to, by móc na tym na bieżąco pracować i też odnotowywać postęp.
Podsumowując, uważam że pomimo tego, że jesteśmy tylko 9-osobowym zespołem, spotkania feedbackowe okazały się dla nas niezbędne. Niezbędne, ponieważ już przy takim zespole, pomimo że pracujemy na jednym open space, każdy ma już swoją odpowiedzialność, swój zakres obowiązków, który często jest innym zakresem obowiązków, innym obszarem odpowiedzialności od tego, który ma druga osoba. W wirze codziennej pracy jesteśmy tak skupieni na sobie, że często nie zauważamy w tym drugiej strony. I w związku z tym potrafimy przeoczyć ważne kwestie dla drugiej osoby, które byłyby dla niej istotne, przeoczyć jej oczekiwania, to z czego jest zadowolona, niezadowolona. Spotkanie feedbackowe rzeczywiście pozwala nam na to, by na bieżąco komunikować sobie to, co nam się podoba w relacji służbowej z drugą osobą lub nie, komunikować co naszym zdaniem warto byłoby usprawnić, co warto byłoby kontynuować, a także na przykład jakieś inicjatywy, które moglibyśmy wspólnie wdrożyć.
Myślę, że jeśli Ty zastanawiasz się nad tym, czy wprowadzić w swojej firmie spotkania feedbackowe, warto im dać szansę. Pamiętając jednak, że jest to narzędzie, które należy wykorzystać w odpowiedni sposób żeby po prostu też nie zrobić sobie krzywdy w relacji z drugą osobą. Czyli pamiętając o tym aby te rozmowy odbywały się bez ocen, bez krytyki. Pamiętając, że to jest sesja informacji zwrotnej. Podejmując decyzję o wprowadzeniu sesji feedbackowych do swojej firmy, warto też pamiętać o tym, aby zrobić to w odpowiedni sposób – tak, by pracownicy mieli świadomość czym w rzeczywistości taki feedback jest, traktowali go jako właśnie okazję do usprawnienia komunikacji w organizacji, a nie przypadkiem jako rozmowę dyscyplinującą. Ważne abyś Ty jako pracodawca również to w ten sposób traktował.
Zatem pozostaje mi życzyć Ci powodzenia we wdrażaniu kultury feedbackowej w swojej organizacji. Jeśli podobał Ci się ten odcinek, serdecznie zapraszam Cię do subskrybowania naszego podcastu i zapraszam Cię także do pozostałych odcinków – w ścieżce biznesowej oraz ścieżce marketingowej.
Cześć!